来厚德战略定位学院,学最正宗的定位

于雷:移动互联网时代,如何打赢用户争夺战?
2020-08-10 10:16:12

导读

202042日,厚德定位学院院长、火种定位学会导师于雷先生受邀参加【里斯-特劳特经典定位思维公开课】大型定位系列直播活动第三节,他作为携手定位之父杰克·特劳特先生全球首创定位教育的负责人,带来《移动互联网时代,如何打赢用户争夺战?》,并分享了OPPO从行业第八到数一数二的逆袭之路,以下是内容摘要。



移动互联网时代,品牌和顾客之间横亘着一个巨大的信息海洋。如果顾客知道你,那么你和顾客无限近。如果顾客不知道你,那么你跟顾客无限远。

我们看一下智能手机时代的一个特征, 2019年底,中国工信部披露的数据显示有449万个手机app。每个app都是一个资讯中心、服务中心以及产品中心。

信息大爆炸以及产品的极大丰富,都使得顾客面临着企业端供应的无数选择。这意味着每位企业家所面临的外部经营环境发生了巨大改变。在天猫或京东随便选一瓶水,都有近10万个SKU;现在要在手机上装一个app,都变成了很艰难的事情,因为每个app都在争夺用户的时间,都在不断地给用户输入信息。

 

企业内部
没有利润中心,只是成本中心

 

企业内部到底有没有利润?企业真正的成果在哪里?很多企业家认为,企业内部有生产设备、有很多员工、有非常好的产品服务等等,这就是利润中心吗?

管理学之父德鲁克说:企业真正的成果取决于企业外部,也就是市场中的顾客。

换言之,如果你不能在市场中赢得顾客选择,那么企业内部本质上它就是一个成本中心,没有利润中心。只有在外部竞争中快速赢得顾客的选择,才能创造成果。

移动互联网时代,顾客的选择规律发生了很重要的变化,每一位企业家都要高度关注。

2010年前,美国做了一次全球购买行为调查,日常购物中有80%的选择是在4秒钟之内做出的。90%左右的选择和购买行为是无意识的决策。

换言之,品牌要想高效地创造顾客,必须要在4秒钟之内赢得顾客选择。所以每一位企业家在移动互联网时代, 都要用最简单的一个字眼去描述你的战略,这恰恰是特劳特先生给到定位的目标。

 

企业家面临的核心课题:
在哪个领域成为第一

 

2013年,特劳特先生在厚德战略定位学院和中欧商学院联合举办的定位年会上,给到定位学科的最终定义:让你的产品在顾客心中与众不同,成为赢得顾客的首选。

换言之,每个企业家在这个时代都要找个独一无二的定位战略或者差异化的概念,进而成为顾客首选。

 

很多企业家问我,接触定位这么多年,你觉着作为定位战略解决的最重要的问题是什么?我的答案基本上都是统一的。

我说定位讲来讲去就是要找一个细分领域让你成为第一,如果你规模大一点,实力强一点,可以找一个大的品类成为第一;

如果资源有限,你可以在一个小的细分品类成为第一,或者占据某一行业特性的第一。

如果你成不了全国第一,也可以成为某一区域的第一。每个企业家在这个时代都不得不去思考一个核心问题:就是在哪个领域里面成为第一。

比如提到中文搜索,很多人会想到百度;提到新闻定制,很多人会想到今日头条;说到调和油,第一选择通常会是金龙鱼。这就是定位所揭示的企业的外部成果,企业最关键的资源是品牌在顾客心中所注册的某个定位概念。一旦顾客想到某个具体需求,首先会选择你的品牌。

 

中国企业该如何去重新定位?

首先要选一个细分领域,引领差异化的需求。

 

换言之,要找一个能成为第一的领域,这个领域不怕小,就怕太大,从一个小的切入点进入,做一个“小而专”的品牌,通过专注极致的经营去获得领先地位后,成为“精而专”的企业。

随着企业的发展,逐步成为一个“多而专”的企业,像我们服务过的客户金龙鱼,80年代末从大豆调和油起手,当调和油成为行业最大的品类之后,又专注在食用油领域推出其他品牌,像欧丽薇兰橄榄油,像胡姬花高端花生油,随着企业经营的展开,可以形成一个多品牌的企业。

现在的竞争环境下,中国企业不得不重新思考品牌定位的问题,获得主导位置的领域在哪里?然后重新制定战略,再进一步去确定业务选择。

 

《道德经》里面有一句话总结的非常精彩:“少则得,多则惑,是以圣人抱一为天下式。

这个时代,传播得越多,顾客一定会越迷惑,只有给到顾客简单聚焦的品牌诉求,顾客才能理解,才有可能选择这一品牌。

一流的经营者都要抱一为天下式,找一个独一无二的,与顾客互动,与社会互动,敢于把一生投入进去,安下心来做好一件事情,为社会创造独一无二的贡献。

 

OPPO

从行业第八到数一数二的逆袭之路

 

很多读者说,如果要抢一个细分领域,有哪些核心的思考点?在这里结合我们的手机客户OPPO定位案例,进行分享。

大家觉得行业的竞争格局是由什么决定的?

是企业现有的市场份额决定的?还是企业的技术研发实力决定的?我相信很多企业家都会认为是员工的努力和企业在物理层面的资产如厂房、设备和研发等因素决定的。当然,这些因素也重要,但并非起到决定性作用。

从定位的视角来看,真正决定了行业格局的其实是顾客心智。

先来看一下2014年之前中国手机行业的格局。

2010年前后,中国的手机行业基本上有三大巨头,第一个是以iPhone为代表的高端手机,智能手机的全球第一品牌;第二个是三星,三星在功能机时代全球销量仅次于诺基亚。到了智能机时代,销量紧随苹果之后。第三个是中国台湾品牌多普达,2010年的市值高达450亿美元,估值曾一度超过了诺基亚。

 

2010年底,小米面世,行业格局发生变化。

小米当年提出了互联网手机的概念,小米怎样体现了互联网和新科技?在定位专业看来就是互联网直销

传统手机渠道的分销成本是非常高的,通常会占到30%以上的,有的甚至会占到40%。小米创始人雷军先生抓住了这次互联网直销的机会,直接诉求互联网手机,在2010-2013年做了一整套的运营配称是非常漂亮的。

小米手机的运营配称图

首先要找一群源点顾客,尤其是高势能的重度消费者,就是手机发烧友,或者是IT硬件发烧友。

如果把这群人发展成为粉丝顾客的话,就可以影响很多人。

相信很多朋友都有一个感受,如果你周围的朋友有一个人是手机玩家的话,他说某个品牌的手机好,你也应该觉得不错。

小米最早是把硬件发烧友和手机发烧友作为核心顾客来引爆,并且在研发的过程中,让发烧友充分参与,不断地改善操作系统和手机性能,当然它的核心市场也是以互联网市场为核心。主力渠道是网站直销,最早是小米自己的网站直销,后来逐步进入京东和天猫等主流渠道。它的广告语就是为发烧而生,本质上就是为一群重度的消费者,为发烧友而生的手机。

小米的公关基本上是由雷军先生来代言的。

 

2013年,小米大概有400人左右的互联网公关团队。2010年之后,小米每年打造一款爆品,价格1999,因为去掉了渠道成本,性能非常惊艳,成为手机发烧友的首选手机。2014年,小米在中国本土的销量超过5000万部,全球的销售超过6000万部。

小米在中国,成为手机行业销量第一的本土品牌。2014年底,估值450亿美元。小米几年的时间就在中国大陆的市场上,取代了多普达的位置,获得了巨大成功。如果小米如果坚持这套战略打下去的话,小米未来有可能成为全球销量第一的品牌,当然很可惜,小米2014年开始,做了红米、note,还有小米盒子、家电等等,没有追击这个机会。

 

2014年还有一个品牌迅速崛起,就是华为。

早年华为跟联想差不多,主要做电信和移动的定制机。定制机早期价格不高,卖话费赠手机,虽然有销量,但很难建立品牌,直到华为推出了mate7。大屏性能卓越,很多商务人士都很愿意购买华为mate7,一度成为外交国礼,进一步引爆政商顾客。

来看一下2014年中国手机行业的排名,第一名,小米,市场份额 14.97%。第二名,三星,大约是14.38%的市场份额,销售规模大概5800万部;联想排第三,第四是苹果手机,第五是华为,2014年华为的销量是4100万部。我们合作的客户OPPO2014年排名第八。

 

它前面的对手都很强大,如何去选择战略对手,如何确定方向呢?

从定位视角来看,要分析行业的心智版图,找到顾客为什么选择其他品牌的核心理由,并把它界定出来。

 

苹果的认知,本质上是全球高端智能手机领导者。

华为的优点是什么?

第一、技术领先。在科技类的产品当中,成为顾客选择时特别关注的一个特点。

第二、拥有一群高势能顾客——政商顾客,很多企业家或是商务人士都是华为的粉丝。小米是互联网直销手机第一品牌,性价比很高。

当然还有其他品牌,比如荣耀,就是华为推出的互联网手机。

 

OPPO当时的顾客认知出现一些挑战,最早是“音乐”手机,后来在2013-2014年推出“快充”手机,充电5分钟,通话2小时这个概念也取得了一定的成效。

这个时候, OPPO如果要重新选择自己的战略方向,到底以谁为核心竞争对手就变成了重大的课题。

 

2015年厚德跟OPPO陈总和高管团队探讨的时候,判断未来中国的手机品牌将会快速的二元化。其实OPPO创始人陈明永先生学习和实践定位多年,对定位有非常独到的理解。

当时有的高管是不认同的,他们认为前十名的手机品牌加起来应该还不到70%的份额,未来前两名的品牌就要拿到60%70%的份额,他们觉得不可能。当时我们告诉他们很多行业的数据,包括可乐行业、电脑行业,牙膏行业等等,最终的行业格局就是双雄争霸,要以终为始地去判断,谁会跟OPPO在中国争夺这两强之一。

分析完之后,我们共同的判断是未来华为和小米是OPPO最强大的竞争对手。

iPhone在高端,至少未来5年之内无法企及。于是在整个战略设计首选华为和小米去进行有效的差异化,先在顾客心中成为三足鼎立之势,然后未来要去跟华为充分的竞争,成为数一数二的品牌,这是基本的战略设计。

刚讲过要分析华为的战略优势:技术领先并且有政商客户这一高势能人群,基于以上两点优势,如何分析它的战略漏洞?

中国文化里讲有强必有弱,有阴必有阳。

既然华为已经是技术领先,OPPO就不能再过度宣传技术研发上的优势。

最早OPPO也倾向于强调其技术研发的优势,如到2015年有8000多项专利,但当时华为已经有64000项专利,是OPPO8倍。

厚德战略定位学院建议不要跟华为的长处去PK,找一个华为难以转变的战略性弱点。

华为既然是技术领先的政商顾客的首选手机,无形之中就成为大叔的手机,偏年长人士、商务人士的手机,意味着很多年轻顾客不会去选华为。

 

很多人都有类似的经历,年轻的时候,不愿意跟爸妈穿同一个品牌的衣服、用同一个品牌的产品,因为要证明自己是新一代。

恰恰是这一群年轻人可以把华为这个品牌的战略漏洞放大,如果要成为年轻人首选的手机,需要看年轻人更加关注手机的哪些特性。

OPPO高管研讨之后,一致认为拍照应该是未来影响智能手机购买决策的重要因素。而后,确定了新的战略方向——年轻人首选的拍照手机,主打的是更多年轻人选择的拍照手机

 

确立战略方向后,OPPO重点选择一款战略单品打爆,让OPPO开创新顾客的速度大幅提升。

2016年打造的爆品是OPPO R9,当时创造了中国手机行业的一个奇迹,在2000元价位以上的手机,超过了iPhone在中国的销量。第二年推出了OPPO R11,也是主打拍照,诉求“前后两千万,拍照更清晰”。后续推出了R系列的单品也非常独到,像R15R17,每一款产品都是当年的销量冠军。

 OPPO手机的运营配称图

OPPO的源点顾客是年轻人。

研发重点是年轻人关注的两大性能,一是拍照,二是外观。

样板市场建议重点选择三到五线,因为华为、三星、iPhone等在一二线城市特别强。主打三四五线包括县乡市场,恰恰是OPPO的重大机会。主力渠道,我们建议不要在线上花费过多的力气和投入,主要还是在线下传统渠道做深耕。广告的诉求主打更多年轻人选择的拍照手机,公关代言人就是年轻人所喜爱的明星。

认知产品,每年推出一款新的R系列手机,价位建议在2000-3000元之间。


2015年,OPPO手机国内销量从第八攀升到第四。

2016年,小米的多元化战略隐患发作,销量下降36%,整体排名降到第五。

OPPO借助清晰的定位和战略单品,成为中国销量第一的手机品牌。总销量7840万部。

2017-2018年和华为同列手机行业前两位。

2018年一季度IDC手机出货量排名

未来中国手机行业还将迎来一场更艰难的竞争,整体手机行业的总销量在下降,从2016年的5.3亿部,下降到2019年的3.6亿部左右,今年仍然在下滑。

各大手机品牌在存量市场的争夺战会更加激烈。

 

通过OPPO这个案例,我总结为两句话,在移动互联网时代,要想展开用户的争夺战,要从一个小的地方起手,安下心来,一生做好一件事情,反而有更大的机会。

另外在如何创造顾客的这一关键成果上,每位企业家都要思考围绕战略方向,敢于打造战略单品,在专业上,叫做一针敢于扎破天。

用一款战略单品高效进入顾客心智,赢得顾客的首选,引爆整个品牌。

 

爱空间,3年从0到独角兽的华丽转身

 

接下来,借助一个案例来讲一下传统行业如何借助移动互联网华丽转身,成为行业独角兽。

有幸陪伴一家家装行业,经历了这一品牌打造的核心过程,这个品牌就是爱空间。

爱空间创办于2014年,创始人陈炜先生原来是给小区做精装修集成服务的。后来因为面临市场的变局,想做C端市场。

 

首先来介绍一下家装行业的整体情况,家装行业有4万亿的市场规模,中国第一家装品牌销售额也只有40个亿。为什么这么庞大的市场却没有诞生百亿品牌?这和传统家装的行业特点有关。

传统家装是一个非常复杂的过程,有家装经验的朋友都会有特别深刻的感受,每一次家装,都是一次巨大的身心折磨。一次家装基本上要把4.5吨建材运到你家,有650多个产品,80多个工序,和200多个陌生人沟通,还有不少于300次的决策。基本装修一次家,就会有扒一层皮的感觉。所以家装行业是一个顾客满意度特别差的行业。

创业初期,资金有限,2014年陈总找到了小米的雷军先生,雷军先生发现这至少是一个价值百亿的行业机会,所以顺为资本投资6000万。当时雷军建议爱空间主打互联网家装。如果要颠覆这个行业,就要做到极致性价比,建议699/平米,20天装修完。第三点就是要快速做大,全国扩张。2014年到2016年,爱空间带动了整个互联网家装行业的兴起,据不完全统计,到2016年底,大一点的互联网家装公司有200多家,小一点的有上千家。我曾经有一次到济南调研发现,爱空间报价699/平米,济南的某家家装公司报价399/平米,价格战非常严酷。

我们分析之后认为互联网家装的概念很难成立。

首先,互联网手机的概念之所以成立,本质上是互联网直销手机,传统手机行业的分销成本特别高,利用互联网的渠道特点直接触达顾客,节省渠道成本。但是大部分家装企业本来就是直销企业,顾客都是通过直接上门下单成交。

其次,2014年左右,土巴兔开始发力,在全中国大概投了十亿左右的广告费,装修就上土巴兔,快速进入顾客心智。如果互联网家装的概念成立,土巴兔本质上已经成为了互联网家装的第一选择。

再次,互联网家装这一概念,顾客很难理解。

此外还有一个挑战,因为爱空间这种模式的成功,吸引了资本的进入,这个时候很多大佬也开始进军互联网家装。

像万科和链家联合推出了万链,碧桂园推出了橙家,都是以爱空间模式作为蓝本,投入更大的资源进行追击。万链在2015年成立,两年时间打透北京,超越爱空间在大本营北京的销量。爱空腹背受敌,如果做低价,全国各地有499/平米、399/平米等更低价。在总部北京遇到劲敌万链,因为有万科的背书,顾客的接受度非常高,还有链家这一巨大的流量入口,给万链带来很多订单。

爱空间的家装模式——先看样板间确定家装风格,等待33天后即可获得和样板间一样的装修好的家,如何能被顾客快速地理解?如何去颠覆行业?

 

此时还需要从行业和顾客最大的痛点入手。

传统家装口碑差、体验差的主要原因是家装过于复杂,从设计、施工到主材选择高度个性化,为家装的成果增加了很多不确定性。

 

我们建议爱空间把传统家装定义为一个复杂的、高度个性化的家装,爱空间本质上是标准化家装。标准化的设计、标准化的主材加上标准化的施工,标准化给到顾客最大的利益是什么呢?“省心省力,一站搞定”。看完样板间,回去等33天,就可以获得一个和样板间一样的家。顾客可以通过爱空间的信息系统,在手机上不断看到每日装修的实时进程。所见即所得。我们帮助爱空间重新界定赛道,针对传统家装的高度个性化,定义为省心省力的标准化家装。

围绕这个定位重新展开运营组合,这里重点讲三个方面。

 

第一、源点顾客。

原来699/平米的客户,以新房业主为主。在北京上海等一线城市,80多平米的房子装修下来大概五六万。顾客心里也不踏实,充满了不安全感。重新定位为标准化家装之后,要针对一群更高势能的顾客。建议爱空间去找一群有过家装经验,吃过家装的亏的顾客,就是二次装修的顾客。

第二、战略单品。

战略产品进行大幅升级,2017年将699/平米的产品升级为899/平米,请到了意大利的设计师Fabio,打造样板间,提供极致的用户体验。

第三、样板市场。

爱空间原来想做全国扩张,已经布局23个城市,企业资源太过分散。家装是一个重资产的行业,建议要聚焦北上广深,通过聚焦样板市场,让团队精力和企业资源能够发挥更大效用。

 

当时还展开了一系列公关传播,像爱空间陈总和博洛尼蔡总在网上关于标准化家装和定制化家装的互怼,引发广泛关注。2017年,爱空间尝试家装33天全程直播,吸引了500万人次的点击量。

2016年,爱空间亏损额1个多亿,通过重新定位以及战略调整后,爱空间北京市场的增速保持在50%,重回领导地位,超过了万链在北京的市场规模,全国15城实现了全部盈利。也带动了整个行业不断向前发展。

2017年,标准化家装只占整个家装行业的0.5%,预计到2028年,标准化家装的份额将会达到40%。爱空间在引领标准化家装的巨大变革。

家装行业是一个重体验的重消费行业,仅靠品牌的传播是远远不够的,更重要的是靠老顾客的口碑。

在这一点上,爱空的口碑是行业一流,非常卓越的。爱空间非常注重积累粉丝口碑。用5年多的时间积累了20多万的爱粉。通过持续维护粉丝,NPS值超过了苹果手机和华为,高达61%

爱空间也创造了这个行业的奇迹,平均每一个老客户会给爱空间带来1.6个新客户,有一个忠实的老客户曾给爱空间介绍并成交了142家客户。

 

如果要颠覆传统行业,如何去界定品类?这里到三个原则供大家参考。

一、品类的界定要简单明确;

二、跟主流的品类或者模式产生清晰的差异;

三、差异化的概念是可占据的。

 

结 语

厚德战略定位学院衷心希望:有更多的企业能够从定位理论当中获益,以定位为引领,优化企业资源配置,打造更多的民族品牌。

未来中国将会涌现更多的全球化品牌,希望借助机械工业出版社华章公司、麦格劳-希尔以及火种定位学会联合举办的这次活动,让定位理论引发更广泛的关注,推动中国企业、中国品牌融入世界并赢得尊重。


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