来厚德战略定位学院,学最正宗的定位

面对当前疫情严峻形势,于雷老师从战略定位角度去解决企业家战略思考问题
2020-02-27 21:52:04

2020年春节期间,新型冠状病毒感染肺炎疫情迅速向全国蔓延。全国上下共同抗击疫情,为此采取了多项防控措施。疫情让一向喧嚣热闹的春节黄金周归于寂静,也给中国经济运行带来了巨大的影响。

对于企业来说,一般都会在春节前制定新一年的业务规划,并开始摩拳擦掌,跃跃欲试,期待新一年业务的重大突破。但这场肺炎疫情彻底打乱了企业的计划,由于全国范围内的疫情管控,导致大多数企业的业务都几乎完全陷入停摆状态,业务停摆则意味着企业在此期间无法再获得新的现金流。

在业务停摆,现金流中止的同时,企业还需要承担着巨额的员工工资、办公室租金与银行贷款利息等费用,一些产品库存较大的企业,还将面临巨大的库存跌价风险。

如果疫情能在短时期内结束,企业尚可以消化,但如果疫情长时间蔓延,那么企业就很难支撑,这让企业经营者们成为这次肺炎疫情中,除病患者之外最忧心忡忡的一个群体。

鉴于此厚德战略定位学院院长于雷老师结合从事十余年的定位专业,从实际出发,从定位角度去看战略思考的三个基本问题,给大家提供几个初步的参考建议。

大家可以先思考第一个问题,企业战略的目的是什么?其实,在这样一个产品极其过剩,信息急剧爆炸的社会中,每一家企业都只有一个核心战略命题,那就是结合当下的竞争格局,去寻找一个能够成为第一的细分领域,然后想尽办法在顾客心中成为第一。

唯有如此,企业和产品才能在顾客的潜意识中成为首选。

比如,想到空调,第一个想到的品牌可能是格力,想到食用油,第一个想到的品牌可能是金龙鱼,为什么?

因为这些行业代表品牌往往是第一个进入到消费者心中的,而他们在消费者心中成为第一后,创造顾客的效率也是最高的,无形之间,也就在顾客的潜意识里完成了销售的最核心问题,同时也稳定了自己在行业中的位置。

另一方面,每一次外部危机,通常都会加剧行业洗牌的过程。

在观察了多次重大危机事件后,我们发现了这样一个现象,就是等到危机过后,行业的品牌集中度会进一步提升,数一数二的两个品牌甚至可以占据行业60%甚至70%的市场份额。

当然,有些行业可能比这个比例还要高,像金龙鱼,它在中国小包装食用油行业的市场份额已经接近60%,而第二品牌也接近30%,如此一来,它的集中度会更高。

所以,当下每一个企业都要去思考,能够成为第一的那个细分领域到底在哪里,并且要想尽办法,集中所有力量去抢占顾客心中那个第一的领域,使其稳居顾客首选。

第二个基本问题,就是如何基于定位方向,去形成极具生产力的运营结构,从而使我们的各项动作可以高度聚焦。

这一点我以OPPO为例,并结合它的配称图和大家简单介绍一下。

2014年OPPO在手机行业里位列第八,我们在与其合作的过程中发现,它前面的对手主要有两类,第一类是以苹果和三星为代表的国际品牌,第二类是以华为和小米为代表的国内品牌。

但行业的最终格局都将趋向二元化,那这个时候,OPPO能够进入二元化格局的核心机会是什么呢?在探讨之后我们认为华为将是它最核心的对手,而OPPO要想成为中国数一数二的品牌就一定要和华为做充分的区隔。

因为华为是偏商务、偏技术领先的手机,所以我们建议OPPO转型为针对年轻人的拍照手机,OPPO也围绕着这个战略方向,构成了一套简化而有竞争力的运营体系。

2016年,OPPO的增长率达到了行业最高——122%,也成为2016年中国销量排名第一的手机,排在了手机行业数一数二的位置上。

我们也从这个案例中发现,企业的战略思考一定要基于当下最核心的竞争对手,然后找到一个独特的、差异化的主导位置,并围绕着这个细分的、有可能抢占的主导位置,集中所有的优势资源,形成一套运营体系,去高效地打动顾客。

第三个基本问题,要高度重视移动互联网以及线上传播和渠道,并且有效创造顾客。

当下每一个企业本质上都是一家移动互联网企业,这主要基于三个方面的原因:

第一,客户都是从移动互联网获取信息,去选择产品和服务;

第二,同行都在高度重视移动互联网,这是大势所趋,作为企业经营者,谁都不能错过这个趋势;

第三,在高效率地获取顾客信息和服务顾客方面,移动互联网有着天然的优势,它可以做到千人千面,这种高效的互动机制是传统的传播方式很难具备的。

所以,无论是线下门店业务,还是其他形式的业务,每一个企业在这个当下都必须成为移动互联网企业。

关于这次疫情接下来的走势我们无法准确预测,但我们完全有信心、有能力应对疫情的可能影响,取得防控疫情的胜利,保持经济长期稳定发展的良好态势。

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