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方太: 高端市场突围

浏览: 编辑:厚德 时间:2017-06-13 分享:
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方太集团1996年成立,至今15载有余。在竞争高度白热化的家电行业做品牌十分不易,方太成为公认的中国高端厨电领导者。


在创立方太之初,通过将近一年的市场调研,我们的定位非常清楚,只做吸油烟机,把吸油烟机做到第一品牌之后,在延伸到厨房的其他产品。这就是方太的专业化战略。


但当时这个行业已经有几百家企业在其中,一些已经是龙头企业,但是全部处于中低端市场,高端品牌都是清一色的洋品牌。为什么中国的家电企业不能走高端品牌?因为没有核心技术,没有一个很好的机会。另一方面,我又发现,为什么其他家电产品洋品牌都进来了,油烟机的洋品牌却这么晚才进来?因为他们的油烟机不适合中国市场,二者的烹饪方式完全不同。这是一个最大的机会,我们恰恰也想树立一个影响——定位要做成中国本土第一个高端的家电品牌。高端化就是这么来的。


专业化、高端化、精品化,这就是方太战略的三大定位。从方太成立直到现在,我们一直坚持的。


创业初期,方太作为一家全新的企业,面临着品牌塑造的问题,我们认为体验确实非常重要。应该重在以下三个方面:一是媒体沟通的体验。如果通过媒体跟目标消费群建立一种沟通、宣传、把产品的优势、卖点、独特的技术、设计、品质包括产品背后的企业文化、社会责任传播给消费者,这点是非常重要对的;二是终端购买体验。企业在终端上的投入越来越多,装修越来越豪华,各方面要求越来越高,尤其对高端品牌,是毫无疑问的;三是产品服务体验。对产品本身的重要性,因行而异。方太处在传统家电行业,而且所有的产品都是需要安装的。所以,我们的产品服务体验非常重要。


因此,对品牌另外一个描述也可以这么说,消费者在体验之后,在他心智之中留下总体印象,这种印象会给传播出去,形成口碑,更加强化。大家知道,口碑越来越重要,尤其现在网络时代,在电子媒体时代,每个人都是一个小媒体。所以我们必须踏踏实实做好这三大体验。


在之前的十五年时间,我们很多做法确实暗合了定位理论,但是还是有些方面做得不是很到位。我们也面临新的挑战。六年前,一家著名的跨国公司西门子,说要三年做到高端第一;同时,国内一些一线品牌看到方太高端定位的成功,也跟随进入高端市场。所以我们面临洋品牌和国内品牌两方面的夹击。


在这种情况下,2010年我们进行了定位咨询并展开调研,得到的建议如下:品牌定位,“方太,中国高端厨电专家与领导者”;品牌故事,“中国卖的更好的高端油烟机,不是洋品牌,而是方太,因为方太更专业”。



还有一个建议:业务聚焦。事实上,我们原来尽管说是高端,但是还有一些产品接近高端。我们都接受了,开始实施建议方案。首先是内部宣传和动员;然后是产品调整,因为要把中端去掉;要把高端再次充实。那么产品就要进行调整;三是整合营销。所有营销都回到定位来做;第四步是终端设计。

 

以上定位从2011年初开始实施,初步看,高端市场4000元以上的油烟机,从1月份方太市场占有率30%增长到四月份38%,领先第二名63%。大家知道传统家电行业已经是一个垄断型的市场占有率格局,方太在中高端还能取得增长,还是很困难的,特别是在放弃中端市场的情况下,整体销售增额长还是高于行业很多。另一方面,在落实三大战略定位的实践中,我们自身也逐渐摸索出一些原则。其中,最重要的是“三不原则”:不打价、不贴牌、不上市。

 

“不打价”,作为高端品牌,方太肯定不会依靠低价策略取胜,所以不打价格战;“不贴牌”,方太的高端产品坚持自己生产,我们也不给跨国公司贴牌;“不上市”,有很多人问我为什么方太不上市呢?事实上,这是一种抉择。我们现在非常崇拜欧洲的一些高端品牌,他们都是坚持50年、100年以上,甚至200年、300年。做高端,最重要你要耐得住寂寞,禁得起诱惑,你不能看看中低端市场大就眼睛发红,更何况方太只有15年时间,必须坚持到30年、50年以上,作为中国高端家电你才能算稳固,没有这个沉淀不行。如果选择上市,就会面临资本对你的高成长的要求,这跟高端定位是矛盾的。所以我只有选择不上市,我相信我们能够坚持下去。

 

通过不断明确定位。方太正在朝着受人尊敬的世界一流企业迈进。

 

资深战略定位实战专家谢伟山点评:

产品和战略在营销理论界各代表一种观点。一个是内部视角,一个是外部视角,都很重要,企业家缺一不可。从外部视角来看,企业知道自己存在的理由,如方太,发现吸油烟机机会很大,茅总把所有人财物集中在这里面。定位首先是企业经营堵塞起点,起点错后面全错。


作为一个后发达国家,我们可以看到,历史大国都是通过新兴技术和新兴产业崛起。比如英国通过从发明蒸汽机,到机房、纺织等等慢慢引领全球,成为一代强国。美国通过汽车、电子、石油、钢铁、航天航空、通讯等等走向全球,成为强国。但是这个历史的规律被一个国家所打乱,上个世纪,日本人在技术上并不领先于全球,但是他通过一些软实力,通过引进戴明、引进德努克,通过管理跻身全世界。

 

所以,我们中国怎样崛起?现在做航天航空,提倡自主创新这个很重要,而且中国人很聪明,未来一定会有收获,唯一的问题在哪?我们需要时间。美国辉瑞制药公司一年的研发费用是80亿美元,跟它比起来,我们就是1958年“大炼钢铁”的土高炉,凭技术这条路实力相差太远了。大家知道慢了等不起,这就是定位在中国实践的意义。我们可以像方太战胜西门子一样,我们通过高明的战略去实现,这才是中国企业家要超越自我的地方。

 

所以,管理、产品质量和战略同等重要。